عندما بدأت الرؤية المباركة التي حولت المملكة إلى أضخم ورشة عمل في العالم من ناحية الكم والكيف، تم تكوين عديد من الكيانات والشركات والجهات الحكومية التي تغطي جميع المجالات. هذا التكوين كان ضرورياً لتحقيق الحرية والمرونة في أداء الأعمال والواجبات دون البيروقراطية المكبلة التي قد تصاحب بعض الجهات الحكومية، والأرقام والأفعال والشواهد تؤكد نجاح الرؤية وتغيير وجه البلد بشكل ملحوظ.

أحد الأمثلة البارزة على هذا التغيير هو التحول الكبير في اعتماد المملكة شبه الكلي على القطاع النفطي إلى القطاعات غير النفطية، حيث أصبح حجم القطاع غير النفطي أكبر من القطاع النفطي! مما يظهر التغيير الهائل الذي حدث في سنوات قليلة، وأيضاً نمو الناتج المحلي بنسبة 70% منذ إطلاق رؤية 2030 ليصل إلى 1.1 تريليون دولار. وهذا المثال هو واحد من عديد من الأمثلة التي لا تُعد والتي تبين مدى النجاح والتقدم الذي أحرزته المملكة.

في هذه المرحلة التي نقترب فيها من منتصف الطريق إلى عام 2030، بدأنا نشهد تغيير بعض الرؤساء التنفيذيين في بعض القطاعات وهذه الحاجة نبعت من ضرورة وجود قيادات تتمتع بمواصفات ثلاثية معينة تمكنها من مواجهة التحديات الجديدة وتحقيق مزيد من الإنجازات.

ففي فترات سابقة، كانت ظاهرة «الإيكو سيستم» وإعادة تدوير وتبديل نفس الوجوه بين القطاعات ملموسة، وهذا التدوير قد يؤدي إلى نقص في الإنجازات. فالتنوع الوظيفي بحد ذاته ليس إنجازاً إذا لم يصاحبه إنجازات واضحة! تُثبت الكفاءة والفعالية، والأهم هو ما تم إنجازه في القطاع ليتم استقطاب الفرد لقطاع آخر.

والسؤال الذي يفرض نفسه دائما في قياس الأداء: ماذا أنجز هذا الشخص في القطاع الذي كان فيه ليستحق الانتقال إلى قطاع آخر؟ هل هو معروف لأنه وجه مألوف فقط، أم لأنه يتحدث اللغة الدارجة بين القطاعات؟ أم إنه فعلاً يمتلك إنجازات مثبتة تذكر غير القفز من مؤسسة إلى أخرى؟

من المعروف أن وجود شخص في «الإيكو سيستم» لا يعني بالضرورة أنه مبدع أو فريد، فقد يكون وجوده بسبب التعود عليه، ولكن نتيجة لعدم فعاليته وعدم تحقيقه لإنجازات فعلية فإن هذا ما يدفعه للانتقال بين المؤسسات، وربما تكرار الأخطاء.....

لقراءة المقال بالكامل، يرجى الضغط على زر "إقرأ على الموقع الرسمي" أدناه

هذا المحتوى مقدم من صحيفة الوطن السعودية