قد لا يُدرك الرؤساء التنفيذيون غير الواثقين بأنفسهم سلوكهم، أو مدى الضرر الذي يُلحقه بهم.
مؤخراً، نبّه رجل وول ستريت القوي جيمي ديمون من أن انعدام الثقة بالنفس قد يُنهي مسيرة القائد المهنية بفصله عن ما يجري داخل شركاته.
وفي حديثه في بودكاست "المستثمر المحترف" مع ويلفريد فروست، استذكر رئيس بنك جيه بي مورغان تشيس مقولة: "عندما يحصل البعض على منصب كبير، ينمو بعضهم فيه، بينما يتضخم البعض الآخر".
وأوضح أن انعدام الثقة هو ما يُؤدي إلى هذا التضخم، وفق بزنس إنسايدر.
: جيمي ديمون الباحث الدائم عن التعلم.. هذه هي المهارة الشخصية الحاسمة لنجاح الرؤساء التنفيذيين مدربو الإدارة التنفيذية ومسؤولو التوظيف يعتبرون أن إدراك السلوك غير الواثق يُساعد القادة على تصحيحه قبل أن يُلحق الضرر بمسيرتهم المهنية وشركاتهم. وقد يظهر هذا السلوك في صورة إدارة تفصيلية مُفرطة، أو رفض المعارضة، أو السعي وراء الفضل، أو التشبث المُفرط بالسيطرة.
يقول جيه بي باولو، مدرب الأداء الذي تضم قائمة عملائه مسؤولين تنفيذيين من قائمة فورتشن 500، ورياضيين أولمبيين، ووكالة المخابرات المركزية الأميركية: "كلنا لدينا عيوب". وأضاف أن القادة الجيدين لا يخشون "التخلي عن دروعهم".
فيما يلي بعض أبرز علامات انعدام الأمان والثقة بالنفس في المناصب العليا:
عليهم أن يبدوا واثقين
أشار باولو إلى أن الضغط لإظهار الثقة بالنفس قد يدفع المديرين التنفيذيين للتصرف وكأنهم يملكون كل الإجابات، حتى في الحالات التي يفتقرون فيها إلى ذلك. وأوضح أن الثقة الحقيقية تتجلى بشكل مختلف؛ إذ يمكن للقادة الحفاظ على روح الفضول، والاعتراف بحالة عدم اليقين، والتركيز على إيجاد الإجابة الصحيحة.
وبسياق هذه الفكرة، ذكر أوميش راماكريشنان، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي للاستراتيجية في شركة التوظيف Kingsley Gate، أن هذا الفارق يتضح جلياً خلال مقابلات العمل؛ فالمرشح للمناصب القيادية العليا الذي يطرح استراتيجية غامضة، وإن كانت تبدو واثقة، دون تقديم تفاصيل محددة، قد يكون بذلك يخفي شعوراً بعدم اليقين.
في المقابل، يبرز المرشح الأقوى بقدرته على توضيح المسار المستقبلي للشركة، مع إقراره في الوقت ذاته بحاجته إلى مساعدة الآخرين لتحقيق تلك الأهداف.
وقال راماكريشنان: "إن أكثر الرؤساء التنفيذيين ثقةً بأنفسهم اليوم هم أولئك الذين يقولون ببساطة: لا أعرف، أحتاج إلى المساعدة ".
مقاومة الانتقاد ووجهات النظر المخالفة
بعض القادة ينظرون إلى الانتقاد باعتباره تهديداً لا معلومةً مفيدة، كما يقول ديفيد غاسبين، وهو مدرب تنفيذي ومسؤول في مجال الموارد البشرية. قدم غاسبين المشورة مؤخراً للرئيس التنفيذي لشركة صغيرة متخصصة في تكنولوجيا الرعاية الصحية؛ حيث أفاد الموظفون الثلاثة الذين يعملون تحت إدارته المباشرة بأنهم يقضون وقتاً طويلاً في التحضير لإبلاغه بالأخبار السيئة، وذلك خشيةً من رد فعله السلبي.
ويوضح غاسبين أن رد الفعل التلقائي لذلك الرئيس التنفيذي، بدلاً من البحث عن حل للمشكلة، كان غالباً يتمثل في التساؤل عمن يتحمل المسؤولية؛ مما جعل مرؤوسيه يصبّون تركيزهم على التعامل مع ردود أفعاله، على حساب الوقت المخصص لإدارة العمل الفعلي.
ويضيف: "إن الشخص الذي يجد صعوبة في تقبّل الحقيقة يعيق سير العمل بأكمله، دون أن يدرك ذلك".
في المقابل، يرى المدرب التنفيذي جيمس مايكل ساما أن القادة قد يبدون مقاومة شديدة لوجهات النظر المخالفة عندما ترتبط هويتهم الشخصية بكونهم "على صواب" دائماً؛ فكلما زاد تمسّكهم بمواقفهم ودفاعهم عنها، زادت صعوبة تقديم الآخرين لملاحظات صادقة لهم، وصعب عليهم هم أنفسهم التعلم والتطور.
ويقول ساما: "عندما تشعر بضرورة إثبات صحة رأيك باستمرار -حتى وإن كنت مخطئاً، فإن ذلك يجعل موقفك متصلباً لدرجة انعدام المرونة، مما يعيق قدرة الآخرين على التواصل معك".
ويشير باوليّو إلى.....
لقراءة المقال بالكامل، يرجى الضغط على زر "إقرأ على الموقع الرسمي" أدناه
هذا المحتوى مقدم من قناة CNBC عربية
