سعت العديد من الشركات -خلال السنوات القليلة الماضية- إلى زيادة مرونتها من خلال إعادة تشكيل منظماتها إلى نماذج التشغيل الرشيقة من خلال فرق صغيرة متعددة الوظائف. في معظم الحالات تبدأ هذه التمارين بمشروع تجريبي؛ حيث يجتمع موظفون من جميع أنحاء المنظمة للعمل على مهمة مشتركة. قد تشمل هذه المهام بنكًا يبني منتجًا لعملائه. أو متجرًا يضبط تشكيلة للعملاء، أو سلسلة مطاعم سريعة تطبق خطة للامتثال لتغييرات في قوانين العمل في بلد معين. بحسب دارسة ماكينيزي المنشورة في موقع mckinsey .
التقدم من مجرد فرق فردية إلى تنفيذ نموذج تشغيلي رشيق يتطلب أن تكون المهام مترابطة بشكل فضفاض ولكن محاذاة بإحكام. يجب أن تكون الفرق قادرة على تنفيذ مهامها بأقل قدر من التبعيات مع ضمان توجيه المنظمة بأكملها نحو توليد القيمة. ويرتبط إنشاء مثل هذا النموذج التشغيلي ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية المنظمة وكيفية خلق القيمة. كما تتضمن العملية مرحلة تخطيط؛ حيث يتم رسم وسائل المنظمة لتوليد القيمة للعملاء في سلسلة من تدفقات القيمة. والتي يتم بعد ذلك هيكلة النموذج التشغيلي بناءً عليها. في حين أن معظم المنظمات يمكنها تصميم مخطط منطقي، فإنها تكافح لفهم وإدارة آثاره.
نماذج التشغيل الرشيقة
يجب أن يقسم المخطط الفرق بناءً على كيفية خلقها للقيمة وهي خطوة يتجاهلها العديد من الشركات في عجلتها لإطلاق مشاريع تجريبية. الفرق الأساسية التي تركز على توليد القيمة وتقع على المحور التنظيمي الأساسي هي الأولى من بين المتساوين. تقود هذه الفرق الأساسية الطريق لبقية المنظمة من خلال تحديد الأولويات التي يمكن أن تساعد في تسريع خلق القيمة، مع تمكين الفرق الأخرى لها.
يعتمد تعريف هذه الفرق على صناعة المنظمة وموقفها واستراتيجيتها. في متجر تجزئة يعتبر مفاوضات الموردين عاملًا تمييزيًا استراتيجيًا، على سبيل المثال، قد يتم محاذاة هذه الفرق الأساسية مع التجارة. في شركة أخرى يكون فيها عامل التمييز الاستراتيجي هو تجربة داخل المتجر، قد تركز الفرق على الصيغ. تستكشف هذه المقالة أربعة أسئلة يجب على المنظمة الرشيقة الإجابة عليها لتطوير مخطط فعال، وتنفيذه، وخلق أكبر قدر من القيمة.
أين يجب أن تقع ملكية الربح والخسارة؟
في المنظمة التقليدية، تحدد الاستراتيجية وحدات الأعمال التي تمتلك الربح والخسارة (P&L). عادةً ما تعيد نماذج التشغيل الرشيقة تصميم وحدات الأعمال إلى فرق متعددة الوظائف حول تدفقات القيمة الشاملة، لذلك غالبًا ما تحتاج ملكية P&L إلى إعادة النظر.
في المنظمة الرشيقة، تمتلك الفرق الأساسية P&L وتوفر التمويل للفرق الأخرى. على سبيل المثال. في متجر تجزئة كبير في أمريكا الشمالية، تمتلك الفرق المسؤولة عن تشغيل المتاجر بما يتماشى مع قيمة العرض P&L. لا تمتلك الفرق الأخرى التي لديها مهام لإيصال المنتجات إلى أرفف المتاجر وتطوير وتقديم تجربة رقمية استثنائية P&L ولكنها تساهم في نجاح الفرق الأساسية.
كيف يمكن للمرء إنشاء حوافز للفرق؟
إذا لم يمتلك الفريق P&L، فما الحوافز لدعم الفرق الأخرى التي تمتلكه؟ هنا يأتي دور الأهداف والمؤشرات الرئيسية (OKRs). حيث يعد OKR وسيلة لربط الاستراتيجية بالأفعال التي تنفذها الفرق. ويتكون من هدف ينبع من استراتيجية المنظمة (مثل زيادة حصة السوق لمنتج ما) وواحد أو أكثر من النتائج.....
لقراءة المقال بالكامل، يرجى الضغط على زر "إقرأ على الموقع الرسمي" أدناه
هذا المحتوى مقدم من مجلة رواد الأعمال
