إذا اتخذ المديريون قرارات إستراتيجية على عكس رغبتك، ستجد نفسك أمام مفارقة قيادية حقيقية. ولكن كيف تحافظ على مبادئك وقيمك، وفي الوقت نفسه تنفذ قرارًا يتناقض معها؟

فعلى سبيل المثال، واجهت إميلي ، نائبة رئيس الموارد البشرية في شركة عالمية للرعاية الصحية عملنا معها، هذه العقبة عندما أعلن الرئيس التنفيذي لشركتها إعادة هيكلة شاملة «لتحقيق التوافق العالمي».

قبل 18 شهرًا من ذلك القرار، انضمت إميلي إلى الشركة لإعادة بناء إدارة تعاني من تراجع حاد. حيث نجحت في استقطاب قيادات قوية، وتوحيد الفريق حول هدف مشترك، ووضع استراتيجية أصبحت لاحقًا نموذجًا يحتذى به في مناطق أخرى.

كذلك، ازدهر الفريق وحقق نتائج لافتة. حيث أصدر توجيه مفاجئ من الإدارة العليا يقضي بإلزام جميع الموظفين دون مستوى نائب الرئيس بإعادة التقدم لوظائفهم عبر مقابلات جديدة.

بالتالي، أكدت إميلي أن هذا القرار غير ضروري وربما مدمر. حيث يهدد استقرار فريق أعادت بناءه بصعوبة. ويضعها في موقف إيصال رسالة لا تؤمن بها. لكنها فرضت عليها باعتبارها جزءًا أساسيًا من تحول الشركة كما يراه الرئيس التنفيذي.

عندما تسعى المؤسسات إلى تنفيذ استراتيجيات كبرى دون إشراك القادة الأقرب إلى طبيعة العمل. فهي تقوض الثقة وتضعف النتائج معًا. فهؤلاء القادة هم الأقدر على استشراف المخاطر، واختبار الافتراضات، وصياغة تنفيذ فعال للتغيير.

علاوة على ذلك، أظهرت دراسات شركة ماكينزي أن أقل من ثلث مبادرات التحول المؤسسي تحقق أهدافها. حيث يعتمد ذلك بدرجة كبيرة على شعور الموظفين بأنهم جزء من القرار.

وعندما يشعر العاملون بأن آراءهم مسموعة، يرتفع مستوى التفاعل الوظيفي. كما أن التواصل الواضح بشأن كيفية اتخاذ القرارات يعزز الثقة. لذا، توضح مؤسسة غالوب أن الفرق عالية التفاعل تحقق إنتاجية أعلى بنسبة 18% وربحية أعلى بنسبة 23%.

من ناحية أخرى، تشير تقارير ديلويت إلى أن التغيير المستمر، تضارب الأولويات، زيادة التوقعات تفرض ضغوطًا كبيرة على القادة. حيث أكدت التقارير أن أربعة من كل عشرة موظفين ومديرين وتنفيذيين إنهم يشعرون «دائمًا» أو «غالبًا» بالإرهاق أو التوتر.

وبحسب موقع Harvard Business Review، واستنادًا إلى سياسات القيادات التنفيذية العليا (جيني بصفتها مستشارة تنفيذية ومتخصصة في التعلم والتطوير، وكاثرين كمدربة تنفيذية ومدربة فرق). نستعرض أربع إستراتيجيات تساعد القادة على الحفاظ على النزاهة والتأثير والفاعلية عندما يطلب منهم تنفيذ قرار يعارضونه بشدة.

إستراتيجية العمل التي لا يمكن معارضتها الاستقرار الذاتي أولًا كثير من القادة يتجاوزون هذه الخطوة، وينتقلون مباشرة إلى التفاصيل التنفيذية وهم يحملون مشاعر غير معالجة من الإحباط أو الذنب. غير أن الاستقرار العاطفي هو الأساس الذي يتيح الوضوح الاستراتيجي.

ولكن عند اتخاذ قرار لا يمكنك التراجع عنه، فإن مهمتك الأولى ليست إصلاحه، بل استعادة توازنك الداخلي.

في البداية، غمرت إميلي مشاعر الصدمة والذنب. فقد كانت هي من وظفت معظم أعضاء فريقها، وأصبحت الآن مطالبة بإبلاغهم بأن جميع الوظائف ستلغى.

كذلك، لن يستوعب الهيكل الجديد سوى عدد محدود من المناصب، ومن المفترض أن يتم فتح باب التقديم من جديد. وعلى كل شخص أن يخوض مقابلة للحصول على مكانه في الفريق المعاد تصميمه.

لذا، أدركت إميلي أن إعادة الهيكلة ستتم سواء وافقت أم لا. وكان خيارها الحقيقي هو كيفية التعامل مع الموقف: هل تنسحب محبطة أم تحاول تحسين التجربة على الآخرين؟

وقالت إيميلي لاحقًا: «إذا لم أستطع تغيير القرار، فعلى الأقل يمكنني تغيير طريقة عيش الناس له».

هذا التحول، من المقاومة إلى تحمل المسؤولية، مكنها من التصرف بنزاهة وتعاطف حتى تحت الضغط. وكان استقرارها الذاتي هو الأساس لأي تصرف حكيم لاحق.

القبول لا يعني الموافقة، بل هو واقعية إستراتيجية. على القادة أن يتراجعوا خطوة إلى الخلف، وأن يصعدوا إلى الشرفة لرؤية الصورة الكلية بموضوعية: ما الحقائق، وما تفسيري الشخصي؟ ما الذي لا يمكن تغييره، وأين ما زالت هناك مساحة للقيادة؟ إن ضبط المشاعر قبل المضي قدمًا يساعدك على التركيز على ما يمكنك التأثير فيه بدل الانشغال بما خرج عن سيطرتك.

تحديد الأولويات بعد استعادة التوازن، يحول القادة الفعالون تركيزهم من الإحباط إلى الدفع إلى الأمام. وعندما يسود الغموض، تصبح الأولويات فعلًا قياديًا بامتياز.

خلال تلك الأسابيع،.....

لقراءة المقال بالكامل، يرجى الضغط على زر "إقرأ على الموقع الرسمي" أدناه

هذا المحتوى مقدم من مجلة رواد الأعمال