لا يتعثر المشروع بسبب حادث مفاجئ، بل نتيجة إشارات ظهرت مبكراً ولم تجد من يتعامل معها. مورد يتأخر في الرد، ومعلومة فنية لم تُحسم، وموافقة مرتبطة بجهة خارجية، وكلفة ترتفع. تبدو كل إشارة حين تُرى منفردة، لكن اجتماعها قد يهدد الموعد والميزانية. تظهر قيمة إدارة المخاطر عملاً يسبق الأزمة، لا تقريراً يُكتب ثم يُحفظ.
يخلط بعض فرق العمل بين الخطر والمشكلة. الخطر حدث محتمل لم يقع بعد، ويمكن تقليل احتمال وقوعه أو الحد من أثره. أما المشكلة فهي واقع حدث، ويحتاج إلى معالجة فورية. عندما ينتظر الفريق حتى يتحول الاحتمال إلى مشكلة، تقل الخيارات وترتفع الكلفة. وقد يصبح الحل المتاح مجرد محاولة لتخفيف الضرر، بعدما كان ممكناً منع جزء كبير منه بقرار مبكر.
تبدأ الإدارة العملية للمخاطر بسؤال واضح: ما الذي قد يمنع المشروع من تحقيق هدفه؟ يشارك في الإجابة أعضاء الفريق والمستخدمون والمقاولون، والجهات المعنية بالموافقات، لأن كل طرف يرى جانباً مختلفاً. ولا تكفي قائمة عامة تتكرر في جميع المشاريع. فالمخاطر الحقيقية ترتبط بطبيعة العمل وموقعه، وتقنياته وعقوده، وبالقرارات التي لم تُحسم بعد.
بعد تحديد المخاطر، يرتبها الفريق وفق احتمال الوقوع وحجم الأثر. هذا الترتيب يمنع إهدار الوقت في التفاصيل، بينما تبقى التهديدات الكبرى بلا متابعة. خطر منخفض الأثر قد يُقبل ويُراقب، أما الخطر الذي يمكن أن يوقف التنفيذ فيحتاج إلى خطة استجابة ومسؤول وموعد للمراجعة. الأولوية ليست لمن يطرح المخاوف بصوت أعلى، بل لما يهدد أهداف المشروع.
ويجب أن تكون الاستجابة قابلة للتنفيذ. عبارة مثل متابعة المورد لا تكفي، لأنها لا تحدد المسؤول والموعد، وما سيحدث إذا استمر التأخير. قد تنص الخطة على طلب جدول توريد أسبوعي، أو اعتماد مورد بديل قبل تاريخ محدد، أو شراء المواد طويلة التوريد مبكراً. كل إجراء يحتاج إلى مالك، وإلا ضاع التحرك بين الاجتماعات.
كما أن سجل المخاطر ليس وثيقة ثابتة. تتغير الأولويات مع تقدم المشروع، وتختفي مخاطر وتظهر أخرى. لذلك تحتاج اجتماعات المتابعة إلى وقت قصير ومحدد لمراجعة أعلى المخاطر، والتحقق من الإجراءات،.....
لقراءة المقال بالكامل، يرجى الضغط على زر "إقرأ على الموقع الرسمي" أدناه
هذا المحتوى مقدم من صحيفة السياسة
